Diagnoza strategiczna z uwzględnieniem specyfiki firm spin off
Porady ekspertów | Zarządzanie 2009-10-30 11:55:50
Artykuł archiwalny
Ten artykuł jest starszy niż 12 miesięcy.
Podejście strategiczne w odpowiedzialnym myśleniu o przyszłości firmy, w tym także biznesów typu spin off, nie wydaje się być kontrowersyjne. Co więcej, nie wydaje się już dziś także zbyt pasjonujące. Traktowane jest raczej jako pewien standard, choć nierzadko kojarzone jest głównie z tabelką analizy SWOT, co do której użyteczności podchodzi się z pewną taką nieśmiałością.
Niniejszy artykuł ma za zadanie choć w niewielkim stopniu "nawrócić na strategiczność" i ukazać jego prostą, a jednocześnie bardzo użyteczną twarz.
Proces strategiczny ze swej natury nastawiony jest na średni lub długi horyzont czasowy (kilka - kilkanaście lat), co od razu powinno nastrajać optymistycznie zakładając długą perspektywę funkcjonowania i rozwoju firmy. W swojej istocie sprowadza się on w znacznym uproszczeniu do określenia jak jest, jak chcemy żeby było, oraz jak osiągnąć to, co zamierzamy. Odpowiedź na pierwsze pytanie to tematyka obecnego artykułu. Odpowiedź na pozostałe dwa pytania to lektura na kolejne artykuły. Zatem do rzeczy.
Po okresie swoistej mody na strategie, jaka zapanowała w Polsce w drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku zarówno w organizacjach biznesowych jak i publicznych, można było odnieść wrażenie pewnego nasycenia myśleniem strategicznym. Oczywiście odpowiedzialne podejście do tematu i zrozumienie istoty zarządzania strategicznego rozwojem organizacji powodowało uświadomienie sobie, że po wejściu na ścieżkę myślenia strategicznego powinno się na niej już pozostać. Tak też się działo i wiele firm i instytucji nie poprzestało na opracowaniu jednej strategii, ale po pewnym czasie na etapie wdrażania już zaczynało myśleć i jej aktualizacji. W związku z powyższym artykuł ten ma za zadanie także zachęcać do takich odpowiedzialnych postaw.
Niezależnie jednak od faktu czy strategia jest w efekcie wielotomowym opracowaniem czy też spisana jest na przysłowiowej serwetce w kawiarni, lub nawet nie ma formy pisemnej, a znajduje się tylko w głowie właściciela jej struktura sprowadza się do części diagnostycznej, projekcji oczekiwanej przyszłości oraz sposobów realizacji zamierzonych celów.
Współcześnie nowego podejścia wymaga także zestawienie myślenia strategicznego z charakterystyką firm spin off. Konieczne jest na tym etapie rozważań także dookreślenie tego pojęcia, gdzie poprzez działania spin off należy rozumieć tworzenie nowego podmiotu powstającego w drodze wydzielenia / oddzielenia się od jednostki macierzystej w celu podjęcia działalności, która w ramach tejże jednostki była trudna do zrealizowania lub wręcz niemożliwa1 . Warto także pamiętać, że typowa spółka spin-off to taka, której produkty stworzono na bazie innowacyjnej (najczęściej ochronionej) technologii lub wynalazku. W spółkach takich udziały posiada najczęściej naukowiec/naukowcy z uczelni lub instytutu naukowego oraz sama uczelnia (instytut), za pośrednictwem wyodrębnionego podmiotu. Bardzo często jednak spółkami spin-off nazywa się również te działalności biznesowe, które wykorzystują istniejący na uczelni potencjał intelektualny: wiedzę ekspercką, umiejętność obsługi aparatury 2, odkrycia i udoskonalenia lub unikatową aparaturę . Inne podejście wskazuje na firmy spin off jako bazujące na wiedzy podmioty tworzone zarówno przez pracowników uczelni lub instytucji naukowych, jak i jej absolwentów w celu komercjalizacji i transferu wiedzy i technologii.
Można także wyróżnić kilka rodzajów przedsięwzięć spin off, według kryterium sposobu zaangażowania i powiązania kluczowych czynników (człowiek, instytucja naukowa, powiązania własnościowe,) tzn:
- ortodoksyjny – podmiot bazuje na akademiku-wynalazcy oraz transferowanej technologii;
- hybrydowy – podmiot bazuje na transferowanej technologii, podczas gdy akademicy (wszyscy zaangażowani w projekt lub tylko niektórzy) mogą nadal pozostać w ramach uczelni, pełniąc w spółce funkcje doradcze (rada naukowa), kontrolne (rada nadzorcza), itd.;
- technologiczny – podmiot bazuje na technologii przenoszonej z uczelni, jednakże akademik (wynalazca) nie ma żadnego kontaktu z nowo powstałą firmą; może jednakże posiadać w niej udziały lub świadczyć na jej rzecz usługi doradcze 3 .
Wyposażeni w informacje o istocie firm typu spin off oraz mając na uwadze podstawowe zagadnienia przedstawione na temat podejścia strategicznego można rozpocząć właściwe analizy. Część diagnostyczna sprowadza się do wskazania najważniejszych czynników (stanów, procesów, zjawisk), które w najistotniejszy sposób determinują funkcjonowanie firmy, w tym także biznesu spin off. Jest to warunek konieczny w ramach studiów prospektywnych, gdyż aby określić stany i procesy oczekiwane i sposoby ich osiągania niezbędne jest także wskazanie "punktu startu".
Równie ważne jak zapoznanie się ze wskazówkami dotyczącymi określania kluczowych czynników determinujących funkcjonowanie wnętrza i otoczenia firmy – w tym firmy spin off, jest zrozumienie celowości tych działań i uchwycenie swoistej filozofii postępowania. Jej główne założenia sprowadzają się do umiejętności selekcji informacji oraz wyboru tych kluczowych, najistotniejszych dla firmy. Dzięki takiemu podejściu możliwe jest precyzyjne określenie czynników oraz zbadanie wzajemnych zależności pomiędzy nimi. Im szybciej zrozumiemy, że wysiłek poniesiony na selekcję informacji i wybór najważniejszych z nich będzie nam procentował na etapie analiz strategicznych, wnioskowania i tworzenia propozycji projektów / działań poprzez tym lepiej dla naszej firmy. Mając na względzie ostateczny cel tych analiz jakim jest odpowiedź na pytanie jak osiągnąć to, co zamierzamy – czyli stworzenie strategii firmy, a w ramach tego przede wszystkim opracowanie i przygotowanie do wdrożenia konkretnych projektów / przedsięwzięć rozwojowych należy pamiętać, że sama poprawność metodologiczna i dbałość o zachowanie najwyższych standardów na etapach analitycznych mogła by nie gwarantować wysokiej jakości efektu, gdyby "wsad", czyli czynniki określane w diagnozie strategicznej były nieprecyzyjne, niereprezentatywne, niewiarygodne itp.
W związku z tym dodatkowa wskazówka do prawidłowości procesu diagnostycznego poszukiwania czynników – i to zarówno w odniesieniu do otoczenia jak i wnętrza firmy – w tym także spin off odnosi się do precyzyjności, rzetelności formułowanych zapisów. Zaleca się możliwie dokładne i szczegółowe określenie czynnika – kilkoma, czy nawet kilkunastoma słowami, natomiast zdecydowanie odradza się pisania jedno lub dwu wyrazowych haseł. Należy w tym przypadku ochronić się od częstego błędu jakim pobieżne i hasłowe definiowanie czynników. Ponadto zapisy muszą być na tyle precyzyjne, aby można było dokładnie zidentyfikować czynnik, nie tylko czy jest on pozytywny czy negatywny, ale także jaka jest jego istota. Precyzyjność zapisu ogranicza także rozbieżności w interpretacji poszczególnych czynników, tym bardziej, że na poziomie ogólnym czynnik może być zarówno wspomagający jak i przeszkadzający. Biorąc jako przykład regulacje prawne nie należy stosować określeń "złe prawo patentowe" lub "komplikująca przedsiębiorcom życie ustawa o …." gdyż może się okazać, że wiele zapisów konkretnej ustawy jest bardzo korzystnych dla przedsiębiorstw, a kłopotem jest tylko konkretny zapis (artykuł, ustęp, punkt), traktujący o jakiejś szczegółowej kwestii.
Należy także pamiętać, że ten sam czynnik w zależności od specyfiki firmy może być dla jednych podmiotów korzystny, a dla innych wręcz przeciwnie. Przykładowo jeśli stwierdzimy że czynnikiem prawnym jest: „wysoce skomplikowane ustawodawstwo krajowe w zakresie prawa podatkowego w połączeniu z licznymi, rozbieżnymi interpretacjami przepisów przez urzędy” to dla większości firm będzie to wiadomość negatywna a czynnik zakwalifikowany jako zagrożenie. Jednakże jeśli ktoś prowadzi biznes polegający na doradztwie podatkowym to im trudniejszy i bardziej skomplikowany jest system podatkowy tym więcej podmiotów może mieć kłopoty z samodzielnym zrozumieniem i interpretacjom przepisów i w związku z tym odczuwać silniejszą potrzebę skorzystania z pomocy specjalistów podatkowych, w tym np. z naszej firmy, co jest dla takiej firmy czynnikiem pozytywnym.
Przechodząc już do sedna diagnozy strategicznej należy także zapamiętać, że poszukiwanie precyzyjnych i istotnych czynników determinujących funkcjonowanie firmy – w tym także firmy spin off – ma miejsce zarówno w otoczeniu jak i we wnętrzu firmy. Samo otoczenie firmy można podzielić na dwie podstawowe grupy – jest to makrootoczenie oraz otoczenie konkurencyjne.
W związku z tym czynnikami makrootoczenia firmy zwanego też otoczeniem dalszym są warunki funkcjonowania, takie same dla wszystkich przedsiębiorstw na danym rynku, a pojedyncza firma nie ma na nie bezpośrednio wpływu. Najczęściej ich rozpoznanie następuje w wykorzystaniem analizy PEST, na którą składają się:
- czynniki polityczno-prawne - czy oraz w jaki sposób następujące tendencje wpływają na firmę – np. regulacje prawne w zakresie: koncesjonowania, licencjonowania, wymogi sanitarne, BHP, socjalne, polityka w zakresie rozwoju określonych branż gospodarki,
- czynniki ekonomiczne - czy oraz w jaki sposób następujące tendencje wpływają na firmę – np. sytuacja gospodarcza miasta, regionu, kraju, oprocentowanie kredytów bankowych, kursy walut, inflacja, poziom i struktura bezrobocia, programy / instytucje / pomocowe dla MŚP w zakresie zakładania i rozwoju firm, zwolnienia podatkowe dla nowozakładanych firm,
- czynniki społeczne - czy oraz w jaki sposób następujące tendencje wpływają na firmę - np. nowe modele, mody, zachowania w zakresie konsumpcji, spędzania wolnego czasu, tendencje demograficzne: przyrost naturalny, migracje, struktura wiekowa, struktura kosztów utrzymania,
- czynniki techniczno-technologiczne - czy oraz w jaki sposób następujące tendencje wpływają na firmę – np. tendencje skracania cykli życia produktów, technologii, szybki upadek niektórych gałęzi przemysłu, konieczność szybkiej komercjalizacji wynalazków, regionalne centra transferu innowacji, itp.- wymiar analizy szczególnie istotny dla przedsiębiorstw typu spin off.
Pewną odmianą podejścia PEST jest metoda STEEP, która poza powyższymi grupami czynników (w innej kolejności), zwraca uwagę także na czynniki ekologiczno-środowiskowe, połączone z jakością życia i warunkami przyrodniczymi.
Kolejnym wymiarem diagnozy strategicznej jest analiza otoczenia konkurencyjnego, zwanego także otoczeniem bliższym. W tym przypadku firma może częściowo kreować relacje ze swoim otoczeniem, a najbardziej użyteczną wskazówką w zakresie poszukiwania grup czynników jest metoda 5 sił Portera, polegająca na poszukiwaniu czynników w kilku różnych wymiarach / obszarach otoczenia konkurencyjnego, a mianowicie:
- siła oddziaływania dostawców czyli podmiotów od których nasza firma zakupuje półprodukty, surowce, itp.; w przypadku firm nieprodukcyjnych lecz usługowych jako dostawców można traktować także podmioty, od których nabywamy oprogramowanie, media, specjalistyczne usługi, know-how itp.,
- siła oddziaływania nabywców, czyli naszych klientów, relacje z nimi, lojalność wobec firmy, uzależnienie klientów od firmy lub firmy od klientów, w połączeniu z analizą ilościową i jakościową tych relacji,
- konkurencja w sektorze, czyli nie tylko wskazanie głównych konkurentów, ale także określenie grupy strategicznej, rodzaju konkurencji np. cenowa, jakościowa, zasad konkurowania, relacji koopetycji (współpracy konkurencyjnej) itp.,
- bariery wejścia na rynek, na ile możliwe jest pojawienie się nowych podmiotów na rynku, czy i jakie bariery występują np. bariera prawna (np. koncesje), finansowa, bariera kompetencyjna (know-how), itp.,
- substytuty - czy i na ile na rynku występują dobra lub usługi, które zaspokajają te same potrzeby klientów, co oferowane przez nas towary, jaka jest ich istota, a w konsekwencji pozycja – "wartość" rynkowa w opinii konsumentów itp.,
W efekcie przeprowadzonej diagnozy w zakresie makoootoczenia i otoczenia konkurencyjnego powinna powstać lista kilkunastu / kilkudziesięciu szczegółowych czynników określających sytuację na rynku / w branży w kontekście naszej firmy. Wszystkie te czynniki powinny być podzielone na dwie grupy – czynniki pozytywne to szanse oznaczane w analizie strategicznej literą O – opportunities (ang.), a czynniki negatywne to zagrożenia – oznaczane literą T – threats. Dla uporządkowania wszystkich czynników wnętrza proponuje się nadanie każdemu z nich odpowiednich symboli, tzn. dla szans – O1, O2, O3 itd., a dla zagrożeń T1, T2, T3 …Tn.
Po dokonaniu analizy otoczenia firmy konieczne jest także wskazanie najważniejszych czynników determinujących rozwój charakteryzujących już samą firmę. W efekcie tej części diagnozy strategicznej zostaną określone siły oraz słabości naszej firmy. Najłatwiejszym sposobem określenia czynników wnętrza firmy, w szczególności w firmach małych – jest analiza w oparciu o zasoby. Poniżej przedstawione są najbardziej typowe rodzaje zasobów, które powinny stanowić podstawowy "obszar poszukiwań konkretnych czynników", a mianowicie:
- zasoby ludzkie – nie chodzi tutaj tylko o zdolności, kompetencje czy wykształcenie pracowników (współpracowników) lub ich brak, ale także o sprawy związane z rekrutacją nowych osób, rozwojem kadry i systemem motywacji, relacjami panującymi pomiędzy pracownikami, w tym w szczególności w układach hierarchicznych, sprawności przepływu informacji, ogólnej atmosferze w firmie, itp.
- finansowe – w podstawowym zakresie określają płynność finansową firmy, jej zdolności kredytowe, politykę inwestycyjną, wewnętrzne przepływy finansowe, w tym termiową regulację wynagrodzeń itp.
- handlowe – z jednej strony to kwestie marki, renomy, reputacji, rozpoznawalności, logo i znaków handlowych, ale także bazy danych o klientach, partnerach, współpracownikach, kwestie promocyjno-marketingowe i wizerunkowe, PR, itp.,
- techniczne – jakość i ilość wyposażenia ogólnego, specjalistycznego w tym sprzęt oprogramowanie, maszyny i urządzenia, posiadane środki trwałe, nieruchomości, ruchomości itp.
Oczywiście istnieje możliwość wskazania także innych rodzajów zasobów, ale przedstawione powyżej grupy są na tyle uniwersalne, że praktycznie w każdej firmie, w tym także typu spin off, jest możliwość wskazania konkretnych przykładów dla wszystkich typów zasobów.
Warto także zauważyć, że alternatywnym sposobem diagnozy wnętrza jest oparcie jej o obszary funkcjonalne. To podejście które powinno "skonsumować" te same czynniki które zostałyby wskazane w powyższym ujęciu jest jednak bardziej odpowiednie dla podmiotów średnich czy nawet dużych firm, gdzie poszukiwanie czynników wnętrza byłoby bardziej skorelowane np. ze strukturą firmy i jej działami.
Przykładowymi wymiarami analizy w tym ujęciu mógłby być między innymi:
- kapitał ludzki i rekrutacja
- marketing, dystrybucja i sprzedaż,
- produkcja i logistyka,
- finanse,
- badania i rozwój.
Niezależnie jednak od przyjętego ujęcia w efekcie powinna powstać lista kilkunastu / kilkudziesięciu szczegółowych czynników określających sytuację wewnątrz naszej firmy. Wszystkie te czynniki powinny być podzielone na dwie grupy – czynniki pozytywne to siły oznaczane w analizie strategicznej literą S – strenghts (ang.), a czynniki negatywne to słabości – oznaczane literą W – weaknesses (ang.). Dla uporządkowania wszystkich czynników wnętrza proponuje się nadanie każdemu z nich odpowiednich symboli, tzn. dla sił – S1, S2, S3 itd., a dla słabości W1, W2, W3 …Wn.
Przeprowadzona w powyższy sposób diagnoza strategiczna, jest podstawą do tworzenia strategii i projektów rozwojowych. W kolejnym kroku konieczne będzie zapoznanie się ze sposobami określania pożądanej przyszłości w firmie, w tym także typu spin off. Zapraszam wkrótce.
Zapraszamy do skorzystania z narzędzia do analizy SWOT.
Marcin Budziński – nauczyciel akademicki i asystent rektora w Górnośląskiej Wyższej Szkole Przedsiębiorczości im. Karola Goduli w Chorzowie, wykładowca w Akademii Ekonomicznej w Katowicach, menadżer projektów europejskich, trener moderator, ekspert z zakresu biznes planów, zarządzania strategicznego, rozwoju lokalnego, przedsiębiorczości i metod kreatywnego myślenia. Uczestnik międzynarodowych projektów badawczych, autor kilkudziesięciu publikacji naukowych i dydaktycznych. Kontakt: marcin.budzinski@wp.pl
Źródło: P. Tamowicz , Przedsiębiorczość akademicka. Spółki spin-off w Polsce, PARP, Warszawa 2006, s.9-18.
Źródło: http://www.cittru.uj.edu.pl/?q=pl/node/428.
Źródło: N. Nicolaou, S.Birley, Academic networks in trichotomous categorisation of university spinouts, Journal of Business Venturing 18, 2003, p. 333-359.
Źródło: Marcin Budziński
