Efektywność pracy zespołowej w kontekście tworzenia i rozwoju własnej firmy
Porady ekspertów | Zarządzanie 2009-08-19 09:34:39
Artykuł archiwalny
Ten artykuł jest starszy niż 12 miesięcy.
Co? Ja sam nie dam rady? No to zobaczymy! Gdy taka postawa owocuje w biznesie pozytywną samodyscypliną i konsekwencją w działaniu to gratulacje. Pytanie tylko na jak długo i jakim kosztem. Jednakże częściej może być to przejaw nadmiernych ambicji, nieumiejętności bądź też niechęci wykorzystania potencjału innych osób. Szkoda, bo warto.
Nie jesteś przekonany do powyższego stwierdzenia? Uważasz, że to tylko jeden z wielu punktów widzenia, gdyż można podać przecież przykłady osób, które osiągnęły indywidualnie wielki sukces, łącząc talent i ciężką pracę. Wielcy sportowcy – w dyscyplinach indywidualnych, biznesmeni, politycy czy nawet artyści? Do tego znajomy, który już kilka lat prowadzi sam z powodzeniem małą firmę i jest z tego zadowolony.
Jeśli tak jest, to zapytaj go proszę, czy rzeczywiście nikt mu w niczym nie pomaga? Lub też, kiedy w ostatnich latach był na dwutygodniowym urlopie? Jednak wszystko robi sam, a na dłuższym wyjeździe był w minione wakacje? Tym bardziej gratuluję, mając nadzieję, że nie zabrał na nie laptopa. Z kolei w odniesieniu do wielkich indywidualnych sukcesów proponuję posłuchać wypowiedzi tych ludzi przy okazji docenienia ich sukcesu – zwykle zawierają one dość długą listę podziękowań i to nie tylko dla rodziny.
Nie chodzi tu o udowadnianie, która postawa jest lepsza. Jeśli ktoś jest sam sobie w biznesie sterem, żeglarzem, okrętem i jest mu z tym dobrze to chwała mu za to. Artykuł ma jedynie pokazać, że sukces w biznesie to od pewnego momentu zazwyczaj gra zespołowa. Nie otrzymasz, co prawda, konkretnej odpowiedzi, jaki to moment, gdyż dla każdego młodego przedsiębiorcy jest on inny, ale po lekturze sam będziesz lepiej wiedział jak go dostrzec i wykorzystać.
Ponadto w kontekście efektywności pracy zespołu warto także wiedzieć, jaka jest istota grupowości i zasady działań grupowych. Jakie mogą być potencjalne dysfunkcje obniżające efektywność pracy zespołu i jakie są sposoby ich przeciwdziałania. Ponadto dobrze znać typowe role grupowe oraz wiedzieć jak wykorzystać tą wiedzę przy okazji tworzenia i rozwoju własnej firmy. Jak sprawić, aby połączone kompetencje i zdolności poszczególnych członków zespołu powodowały nie tyle ich proste sumowanie, ale przyczyniały się do pojawienia się efektów synergicznych? Jakie są zatem pożądane kompetencje zespołowe oraz jak dokonać ich oceny? Jeśli interesuje Cię choć jedna z tych kwestii, to zapraszam do lektury.
Młodzi przedsiębiorcy, zarówno Ci obecni lub potencjalni czytając ten artykuł mogą znajdować się w jednej z dwóch sytuacji. Sami planują uruchomienie własnego biznesu, lub też już go posiadają, albo też zamierzenia takie są realizowane przez kilku wspólników, partnerów, członków zespołu itp.
Korzyścią pierwszej sytuacji jest całkowita kontrola każdej sprawy, zlecenia, wydarzenia związanego z firmą i jednocześnie całkowita osobista odpowiedzialność. Ponadto nie ma konieczności ponoszenia dodatkowych kosztów związanych z zatrudnianiem współpracowników. Zakładając jednak rozwój firmy (w praktyce mniej lub bardziej dynamiczny) jest to jednak podejście tylko tymczasowe. Od pewnego momentu ilość spraw do załatwienia w firmie zaczyna przekraczać możliwości jednej osoby i okazuje się, że część działań można, a nawet trzeba przekazać do realizacji innym osobom.
Z jednej strony możliwa jest tutaj działalność outsourcingowa, polegająca na zleceniu części działań podmiotom zewnętrznym za odpowiednią opłatą – np. prowadzenie księgowości, usługi z zakresu PR itp. Z drugiej strony być może to już czas na sprawne delegowanie kompetencji i budowę zespołu własnej firmy.
Z kolei w przypadku zespołu założycielskiego warto od początku budować zdrowe relacje pomiędzy jego członkami mając na uwadze efektywność pracy całej grupy. Korzyścią z podejścia zespołowego jest większa możliwość realizacji bardzo ambitnych i rozwojowych przedsięwzięć wymagających zaangażowania wiedzy, doświadczenia i umiejętności, którymi na ogół nie dysponuje jedna osoba.
Ponadto w takim przypadku łatwiej zgromadzić większy kapitał początkowy, umożliwiający w większym stopniu uruchomienie zewnętrznych źródeł finansowania. Dodatkowo poprzez wzajemne wsparcie i motywację nieco łatwiej radzić sobie ze stresem, frustracją czy niepowodzeniami charakterystycznymi dla fazy rozruchu firmy.
Jednakże niezależnie od stopnia „zespołowości” nowych biznesów warto też zastanowić się nad samym pojęciem zespołu także w kontekście postępującego procesu grupowości. W ramach kontinuum grupowości wyróżniamy trzy podstawowe zbiorowości, a mianowicie:
- niegrupy – w których jednostki nie mają na siebie wpływu, nie są od siebie zależne, nie istnieją pomiędzy nimi relacje strukturalne, a także nie mają wspólnej tożsamości np. osoby spacerujące w parku, ale nieświadome swojej obecności,
- przypadkowe zbiorowości – jednostki wpływają na siebie nawzajem, ale nie są od siebie zależne, nie istnieją pomiędzy nimi relacje strukturalne, a także nie mają wspólnej tożsamości lub mają ją w minimalnym stopniu np. ludzie stojący w kolejce do teatru,
- rzeczywiste grupy – jednostki wpływają na siebie nawzajem, są współzależne, istnieją pomiędzy nimi relacje strukturalne, a także mają poczucie wspólnej tożsamości np. grupa studentów na ćwiczeniach, klasa szkolna na wycieczce itp.
Jak łatwo się domyśleć zespół pracowników to przykład grupy rzeczywistej, ale aby dobrze móc wykorzystać potencjał każdego z członków, należy także wiedzieć jakie są podstawowe zasady funkcjonowania zespołu. Członkowie każdego zespołu „wpisani są” w swoistą triadę zakreśloną pomiędzy osiąganymi wynikami, efektem wspólnej pracy członków zespołu, a rozwojem osobistym.
Ponadto zasady działań grupowych odnoszą się także do trzech wymiarów określonych jako umiejętności, odpowiedzialność oraz zaangażowanie. W ramach umiejętności ważne jest wykorzystywanie zarówno umiejętności analitycznych związanych z rozwiązywaniem problemów, na równi z umiejętnościami praktycznymi oraz interpersonalnymi.
Odpowiedzialność przyjmuje najczęściej postać odpowiedzialności wspólnej, ponoszonej przez kilka osób albo odpowiedzialności osobistej, a zaangażowanie sprowadza się do zespołowego podejścia do działania oraz realizacji celów ogólnych i szczegółowych.
Mając na uwadze efektywności zespołu dobrze także poznać potencjalne zagrożenia, na jakie narażona jest ta współpraca, tak aby znając je umieć im przeciwdziałać oraz zapobiegać. Poniżej prezentowane są najczęściej spotykane dysfunkcje w kontekście efektywności, które poza oczywistymi przejawami mogą być rozpoznane także poprzez wskazane zachowania; dodatkowo zaproponowane jest przykładowe działanie, aby minimalizować / przezwyciężać taką dysfunkcję w zespole:
Brak zaangażowania:
- diagnoza: członkowie zespołu nie wiedzą nad czym pracują ich koledzy i jaki jest ich wkład we wspólne dobro zespołu, opuszczają zebrania zespołu bez przekonania, że ich koledzy w pełni identyfikują się z decyzjami, które zostały wspólnie podjęte, nawet jeśli początkowo się z nimi nie zgadzali,
- zalecenie: zakończenie dyskusji / spotkania wzajemną wymianą informacji o postępie prac każdego z członków zespołu oraz wyciągnięcie jasnych i konkretnych wniosków wraz ze zobowiązaniem do działania.
Brak zaufania:
- diagnoza: członkowie zespołu nie potrafią otwarcie przyznać się do własnych błędów i słabości, skrywają jakiekolwiek informacje o życiu prywatnym, nie poruszają tematów osobistych, nie potrafią szybko i szczerze przeprosić się wzajemnie jeśli zdarzy im się powiedzieć coś niewłaściwego lub mogącego zaszkodzić zespołowi,
- zalecenie: organizacja zajęć / spotkań integracyjnych, nie związanych z przedmiotem pracy, pozytywna autoprezentacja – zamiast mówić o błędach i słabościach wskazać w czym jestem dobry i w jakim zakresie można na mnie szczególnie liczyć, ćwiczenia z zakresu asertywności itp.
Brak dbałości o wynik:
- diagnoza: członkowie zespołu w sposób zamierzony nie idą na ustępstwa w odniesieniu do swoich własnych działów lub obszarów działania, nawet jeśli służyłoby to dobru zespołu; członkowie zespołu wykazują wielką chęć do tego, aby okazywać im uznanie, ale bez wzajemności, ponadto brak osiągnięcia wyznaczonych celów nie wpływa negatywnie na morale zespołu.
- zalecenie: wypracowanie kompromisowych rozwiązań, które przedkładają dobro zespołu nad partykularne interesy osób / działów itp.; ponadto członkowie zespołu nie oczekują wyrazów uznania dla własnych osiągnięć, ale za to chętnie chwalą innych, ćwiczenia z zakresu budowania wspólnej tożsamości zespołu oraz jego morale.
Obawa przed konfliktem:
- diagnoza: członkowie zespołu mają kłopoty w dyskusji nad wyzwaniami przed jakimi stoi zespół, zebrania zespołu są monotonne, nudne i brak jest zapału do dyskusji, „ucieka” się także od najważniejszych i najtrudniejszych problemów, których rozwiązania wspólnie się poszukuje,
- zalecenie: ustalenie porządku spotkania oraz kluczowych kwestii do załatwienia, praca zespołu może być urozmaicona krótkimi przerywnikami o charakterze integracyjnym / rozrywkowym / relaksacyjnym / pobudzającym do działania itp; wspólne ustalenie zasad pracy zespołu, angażujących wszystkich jego członków, lub odpowiedni wybór technik pracy – np. anonimowe pomysły pisane przez każdego na kartce itp.
Unikanie odpowiedzialności:
- diagnoza: członkowie zespołu ignorują niedociągnięcia lub zachowania nieproduktywne, nie zależy im na tym, aby nie zawieść pozostałych członków zespołu; ponadto brak jest wymiany poglądów na temat swoich planów i nastawienia do różnych zagadnień,
- zalecenie: wzajemna kontrola członków zespołu pod kątem osiągnięcia zamierzonego celu, pozytywne zwracanie sobie uwagi połączone z motywacją; bieżące rozmowy na temat planowanych działań.
Należy pamiętać, ze poza wymienionymi przykładami, potencjalne dysfunkcje zespołu mogą mieć także źródło w braku kompetencji jego członków, niskim poziomie kultury osobistej, czy problemach komunikacyjnych począwszy od kwestii znajomości języków obcych – gdy konieczna jest analiza informacji w innym języku, lub kontaktu z osobami nie mówiącymi po polsku (być może nawet członkami zespołu), aż po jasne i czytelne artykułowanie swoich przemyśleń i pomysłów.
Kolejną istotną kwestią jest znajomość różnych ról grupowych, jakie mogą przyjmować członkowie zespołu. Ich trafny dobór może w znaczący sposób wpłynąć na efektywność działania zespołu i to zarówno na etapie tworzenia nowej firmy, jak i w przypadku rozwoju zespołu już istniejącego. W dużych i średnich zespołach analizując postawy poszczególnych członków warto wskazać dominującą rolę grupową dla każdego z nich, zaś w małych zespołach kilkuosobowych sugeruje się, aby każda z osób mogła być określona przez 2-3 główne typy zachowań.
Poniżej prezentowane są charakterystyki poszczególnych postaw w grupie. Ponadto w celu lepszego rozpoznania poszczególnych ról zamieszczone są także przykłady typowych zachowań i stwierdzeń dla każdej roli. Należy także pamiętać, że nie ma złych i dobrych ról grupowych. Każda postawa odnosi się do osoby, która ma zarówno wady jak i zalety; wnosi ona zarówno coś cennego do zespołu, jak i może obniżać jego efektywności pracy. Wskazana jest sytuacja możliwie dużej różnorodności postaw w ramach zespołu, wzajemnego uzupełniania się, tworzenia efektów synergicznych i koncentracji na najlepszych kompetencjach każdego z członków.
- Dusza zespołu – człowiek grupy – to zwykle osoba najbardziej wrażliwa z całego zespołu, świadoma indywidualnych potrzeb i trosk, często znająca życie prywatne i rodzinne innych. Da się lubić, jest popularna, układna, stanowi spoiwo zespołu, wobec którego jest lojalna, często rozwijając pomysły innych. Jest dobrym słuchaczem, porozumiewa się swobodnie i zachęca innych do wyrażania opinii. Nie lubi konfrontacji, czasem nawet łagodzi konflikty. Jest szczególnie cenna w chwilach trudnych dla zespołu, a jeśli jest nieobecna to z pewnością odczuwa się jej brak. Mówi zazwyczaj: „Wiesz, wydaje mi się, że powinieneś go wysłuchać, co ma do powiedzenia w tej sprawie.”, „Pozwólmy jej przedstawić ten pomysł”, „Nie ma potrzeby spierać się o…”, „Możemy to zrobić, ale jak XY wróci z urlopu.”.
- Koordynator – naturalny lider – zwykle ma stabilną osobowość, samodyscyplinę i silny charakter. Wyjaśnia cele grupowe, ustala kryteria oraz porządek działania. Dominuje, ale w sposób swobodny i nieagresywny. Zazwyczaj jest ufny i nie jest zazdrosny. Ma zdolność do skupiania ludzi na tym, co potrafią najlepiej; jest dobrym motywatorem. Niekoniecznie błyskotliwy, dobre pomysły rzadko pochodzą od niego. Jego typowe stwierdzenia to: „Zebraliśmy się po to, aby…”, „Najpierw załatwmy to, a potem tamto…”, „Podsumowując, najważniejsze kwestie to…”, „ Może mógłby Pan…., a następnie kolega…”, „Aby wrócić do zasadniczej sprawy, czy możesz…”.
- Krytyk wartościujący – sędzia – stabilny introwertyk, wysoce inteligentny. Chłodny i opanowany, poważny, nie ekscytujący się, wyważony i obiektywny analityk. Ma umiejętności przyswajania, interpretacji i oceny dużych partii złożonego materiału. Rzadko myli się w ocenie, ale brakuje mu ciepła i wyobraźni. Nie podrzuca nowatorskich pomysłów, ale prawdopodobnie pierwszy powstrzyma zespół przed zaangażowaniem w chybiony projekt. Z drugiej strony może obniżyć morale grupy poprzez studzenie zapału w niewłaściwym momencie. Jego motywacja w pracę zespołu nie jest na niezbyt wysokim poziomie. Używa zwrotów: „Musimy uważać na…”, „Trudność w tym, że…”, „Jeśli nie stracimy z pola widzenia sedna tej sprawy, to powinniśmy…”, „ Nie przeoczmy faktu, że…”, „Po szczegółowej analizie materiału pamiętajmy to tym, że…”
- Lokomotywa – człowiek akcji – to najczęściej niespokojny, dominujący ekstrawertyk, przywódca zorientowany na zadanie. Szybko rzuca wyzwania i równie szybko na nie reaguje. Zajmuje się głownie formowaniem zastosowania wysiłków zespołowych, a poprzez łączenie pomysłów tworzy nowe wzorce/modele itp. Postrzega zespół jako przedłużenie swojej osoby, emanuje z niego ufność w siebie i własne siły, często maskująca zwątpienie. Posiada pokłady nerwowej energii, poprzez co jest impulsywny i niecierpliwy. Nie toleruje wodolejstwa i niejasności. W pracę zespołu może wprowadzić niepokój, ale jest też zaczynem działania. Używa zwrotów takich jak: „Do zrobienia mamy …”, „Nie traćmy czasu – przecież musimy…”, Jeśli połączymy twoją propozycję, z tym co on powiedział to…”, „Nie, mylisz się, najważniejsze to…”.
- Myśliciel – człowiek idei – zazwyczaj jest to typ dominujący, twórca oryginalnych pomysłów i radykalnego myślenia, rozsiewający idee, które rozwijają inni. Ma bogatą wyobraźnię i jest inteligentny. Skupia się zazwyczaj na sprawach najważniejszych, znacznej wagi, w mniejszym stopniu interesują go szczegóły. Popełnia błędy wynikające z roztargnienia. Potrafi się narzucać i może być drażliwy, zwłaszcza gdy jest krytykowany, ponieważ źle znosi krytykę. Introwertyk, który może poświęcać za dużo czasu na własne pomysły, a nie na cel grupowy. Najczęściej używa zwrotów typu: „A gdyby tak…”, „Przyjrzyjmy się temu dokładniej…”, „Gdyby odwrócić sytuację, to mamy…”, „Może lepiej wróćmy do podstaw…”, „To powinno być tak i tak…”.
- Poszukiwacz źródeł – człowiek kontaktów – w większości przypadków to stabilny, dominujący ekstrawertyk, a jednocześnie osoba rozluźniona i towarzyska, którą od razu da się lubić. Ma wysokie umiejętności interpersonalne i łatwość w nawiązywaniu kontaktów, których posiada bardzo wiele. Zazwyczaj myśli pozytywnie i jest entuzjastą, ale zarzuca daną sprawę tak szybko jak się jej podjął. Typ akwizytora, dyplomaty, oficera łącznikowego. W zespole zapobiega stagnacji i utracie kontaktu ze światem zewnętrznym, ale z drugiej strony często do efektywnego działania wymaga nacisku. Sam nie myśli nowatorsko, ale dobrze uzupełnia się z myślicielem. Jego wypowiedzi to: „Znam kogoś, kto mógłby…”, „Nie ma sprawy – załatwię to w hurcie”, „Mogę przekonać dział sprzedaży, aby…”, „Jan Kowalski? – nie ma sprawy – mój kuzyn to jego dobry przyjaciel, więc…”.
- Realizator – człowiek czynu – praktyczny organizator cechujący się opanowanym i silnym charakterem oraz dyscypliną w myśleniu i działaniu. Szczery, rzetelny i godny zaufania. Konsekwentny i działający z dużym zapałem. Potrafi przekładać pomysły na zadania nadające się do realizacji i jednocześnie odsiewać te wykonalne od wątpliwych, powodujących potencjalne kłopoty. Poszukuje i tworzy stabilne struktury, ale nagła zmiana planów może go wytrącić z równowagi. Nie lubi wydumanych idei. Potrafi bardzo zaciekle konkurować o pozycję. Wypowiada się w sposób taki jak np.: „Mając na uwadze, ile czasu nam zostało…”, „Zapiszmy to sobie na tablicy.”, „W ramach dostępnych zasobów z pewnością możemy sobie pozwolić na…”, „Cóż za wspaniały pomysł.”, „Takie rozwiązanie to szaleństwo, ale moglibyśmy zamiast tego…”.
- Skrupulatny wykonawca – perfekcjonista – skryty, skromny, skupiony i sumienny pracowicie dbający o szczegóły każdego zdania, a z drugiej strony niecierpliwy introwertyk, który często martwi się na zapas i rozluźnia się dopiero po sprawdzeniu każdego szczegółu podtrzymując niemal ustawiczny „stan wyjątkowy”. Człowiek o silnej samokontroli i bardzo dbający o porządek, lecz także zniecierpliwiony i nietolerancyjny wobec członków zespołu o swobodniejszym zachowaniu. Wyrażenia przez niego stosowane najczęściej to: „Niech no ja to sprawdzę.”, „Nie zapominajmy o…”, „Nigdy nie zdołamy…, chyba że…”, „Musimy to zrobić, aby wszystko zadziałało”, „Zwróćmy uwagę na punkt 3 w ustępie 2 w artykule 14 w rozdziale IV ustawy…”.
Poza kwestiami ról grupowych ich identyfikacji i oceny konieczna jest także komplementarna umiejętność odnosząca się do oceny kluczowych kompetencji zespołowych. Najczęściej wskazywanymi kompetencjami zespołowymi są:
- dbałość o rozwój innych – troska o innych członków grupy i pomoc im w podnoszeniu kwalifikacji przypadku mniejszego doświadczenia, braku wiedzy itp.
- etyka zawodowa – działanie zgodnie z przyjętymi normami oraz regułami, lojalność wobec członków grupy i organizacji,
- kompetencje liderskie – umiejętności przywódcze, polegające między innymi na wyznaczaniu kierunków działania i motywowaniu do realizacji celów,
- komunikacja – umiejętność czytelnej i sprawnej wymiany informacji mającej na celu realizację zadań grupowych,
- kultura osobista – ogłada i takt w kontaktach ze współpracownikami połączony z szacunkiem dla innych i sprawiedliwością osądów,
- motywacja – wprowadzanie i rozwijanie pozytywnej atmosfery zachęcającej do realizacji celów, nawet trudnych i ambitnych, przypominanie o korzyściach i dostrzeganie postępów,
- odpowiedzialność – świadomość podejmowanych działań i ich skutków, poprzedzone analizą korzyści i kosztów,
- organizacja pracy – planowanie, realizacja i kontrola własnych zadań w ramach zespołu oraz w korelacji z innymi działaniami, uwzględniając potrzebne zasoby, kolejność działań, czas realizacji itp.
- współpraca – umiejętność koordynacji działań z innymi członkami grupy nastawiona na osiąganie wspólnych celów,
Prosta metoda pozwoli na samookreślenie na ile każdy z członków zespołu posiada powyższe kompetencje. W tym celu należy poprosić, każdego z członków zespołu, aby na osobnym formularzu dla każdej kompetencji przypisał w odniesieniu do siebie samego liczbę punktów wg skali 1-10, gdzie im więcej punktów, tym silniej reprezentowana jest dana kompetencja. Możliwa jest także prośba o podanie wyrazistego przykładu dla każdej z kompetencji. Taką samą czynność w odniesieniu do każdego z członków zespołu może przeprowadzić także jego szef, lub właściciel firmy itp.
Następnie konieczne jest porównanie wyników samooceny z oceną przełożonego, analiza i wyciągnięcie wniosków na przyszłość – szczególnie przy okazji znacznych rozbieżności w ocenie. Działanie te można powtarzać okresowo.
Wiedząc jakie są potencjalne dysfunkcje zespołu i sposoby ich przezwyciężania, w jaki sposób określać role grupowe oraz jakimi kompetencjami zespołowymi dysponują nasi współpracownicy dużo łatwiej powinno się uzyskać odpowiedź na pytanie od czego zależy efektywność pracy naszego zespołu, jak ją kształtować oraz na co zwrócić uwagę tworząc lub rozwijając zespół we własnej firmie. Jeśli jednak wciąż jesteś samodzielnym biznesmenem wykorzystaj tą wiedzę w przyszłości, bo to zazwyczaj tylko kwestia czasu, kiedy twój biznes będzie na tyle prężnie się rozwijał, aby pomyśleć o tworzeniu zespołu.
Powodzenia.
Marcin Budziński
Źródło: opracowanie autora, © DlaFirmy.info.pl
