Jak zbudować hierarchię w organizacji, by spełniała swoje cele?
Porady ekspertów | Zarządzanie 2009-08-10 09:39:35
Artykuł archiwalny
Ten artykuł jest starszy niż 12 miesięcy.
Budowa właściwej struktury organizacyjnej.
1. Struktura organizacyjna.
Jeden ze znanych nam prezesów firmy giełdowej, w trakcie prowadzonej przez nas sesji doradczej, powiedział: „W zarządzaniu organizacją najgorsze jest to, że trzeba zatrudniać ludzi. Zarządzać nimi, motywować, rozwiązywać problemy. To nieprawdopodobna strata czasu”. Twierdzenie to, choć przewrotne, jest niezwykle trafne i logiczne.
Właścicielka innej firmy, w trakcie sesji konsultingowej, wspomniała: „Czasami mam wrażenie, że coś bardzo złego dzieje się w głowach moich pracowników. Coś z nimi jest nie tak. Teoretycznie proste i precyzyjnie opisane polecenia zaczynają sprawiać im coraz więcej trudności”.
Prowadzi nas to wprost do zadania pytania, na które będę się starał odpowiedzieć w tymże artykule: Jak budować hierarchię w organizacji, by spełniała swoje cele?
Stoner, Freeman i Gilbert piszą, że struktura organizacyjna to układ określający sposób, w jaki dzieli się działania organizacji, grupuje je i koordynuje (Stoner, Freeman, Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 1999, str. 306). Uznając tę definicję jako bazę naszych rozważań możemy bez problemu zauważyć, że o strukturze organizacyjnej możemy mówić jedynie wtedy, gdy przedsiębiorca, nadający ton i wprawiający organizację w ruch, musi powierzyć innej osobie część swoich obowiązków, bez których organizacja nie może istnieć, a na które tenże przedsiębiorca nie ma już czasu.
W kultowym filmie Stanisława Barei „Poszukiwany, poszukiwana” (1972) jesteśmy świadkami następującego monologu „Marysiu, Marysia wie kim z zawodu jest mój mąż? Mój mąż jest z zawodu dyrektorem”. Jest to doskonała ilustracja funkcjonującego do dzisiaj przeświadczenia, że struktura organizacyjna jest wartością samą w sobie, rekwizytem organizacyjnym, atrybutem, a często również przedmiotem pożądania – metaforą władzy w organizacji.
Jak więc jest w rzeczywistości? Czy struktura organizacyjna, a tym samym hierarchia, to zło konieczne czy też istota tworzenia organizacji? Odpowiedź, jak w zwykle w zarządzaniu, nie jest jednoznaczna i zależy od powodów rozpoczynania i kontynuowania działalności.
Jeżeli podstawowym motywatorem przedsiębiorcy jest osiągnięcie sukcesu na większą, niż tylko lokalną skalę, zrealizowanie założeń strategicznych czy też spełnienie swoich biznesowych pragnień, struktura organizacyjna będzie warunkiem koniecznym lecz niewystarczającym. Jeżeli natomiast przedsiębiorca, tworząc przedsiębiorstwo, będzie dbał głównie o zaspokojenie swojej próżności, przeciwdziałanie kompleksom czy też dążenie do osiągnięcia władzy, tworzenie hierarchii będzie istotą organizowania. Z obydwoma rodzajami motywacji mieliśmy i mamy do czynienia w trakcie prowadzonych przez nas badań czy też projektów doradczych.
2. Jak tworzyć struktury organizacyjne?
Dwudziesty pierwszy wiek przynosi nam wiele zmian w praktyce zarządzania. Mamy do czynienia ze stale skracającym się cyklem życia produktów, kryzysem gospodarczym zmuszającym konsumentów i przedsiębiorstwa do oszczędności czyli redukcji kosztów. W konsekwencji nasze organizacje muszą być coraz bardziej elastyczne, szybko reagować na zmieniające się potrzeby i pragnienia klientów.
Organizacje smukłe, ze skomplikowaną i bardzo rozbudowaną hierarchią, swoiste dinozaury zarządzania współczesnych czasów, zaczynają wymierać lub podejmować rozpaczliwe próby reorganizacji, to jest zmiany struktur i procesów zarządczych. Jako przykład można podać działania nowego prezesa General Motors, który rozpoczął swoje urzędowanie w Stanach Zjednoczonych od spektakularnej zmiany hierarchii organizacyjnej, jak również przeniesienia swojego gabinetu z najwyższego piętra budynku na poziom inżynierski i designerski, która to część organizacji ma pomóc firmie przetrwać trudne czasy.
Równocześnie młode, prężne, płaskie i nastawione na klienta organizacje, o nowoczesnych, często wirtualnych strukturach, zdobywają przebojem rynki, wprowadzając produkty, które rewolucjonizują nasze codzienne przyzwyczajenia i automatyzmy.
Od czego więc zacząć, tworząc lub zmieniając (a więc restrukturyzując istniejącą) strukturę organizacyjną?
Należy odpowiedzieć sobie na pytanie, jaką wartość obecnemu lub przyszłemu klientowi zamierza dostarczać nasza firma. Czy pragniemy sprzedawać produkt podstawowy po maksymalnie niskiej cenie czy też zróżnicować naszą ofertę tak, by wyraźnie wyróżnić się na tle konkurentów?
Odpowiedź na tak postawione pytanie powinna być poprzedzona właściwymi badaniami preferencji odbiorców, aby praktycznie, a nie jedynie hipotetycznie, uświadomić sobie, jaki kształt oferty jest wymagany i pożądany. Następnie przedsiębiorca powinien rozpisać wszelkie procesy w organizacji prowadzące do wytworzenia właściwego produktu/usługi.
W analizowanych procesach należy wyodrębnić aspekty techniczne/produkcyjne, finansowe, informacyjno-marketingowe, księgowe i kontrolne. W ten sposób powstanie nam zręb struktury funkcjonalnej, która będzie dalej dostosowywana do potrzeb organizacji. Należy dbać o to, by obszary wchodzące w skład poszczególnych pionów/jednostek nie dublowały się z odpowiedzialnością innych działów lub nie były próbą połączenia zagadnień mentalnie zbyt odległych od siebie.
Powszechnie uważa się, że planowanie strategiczne nie może być wykonywane w jednym dziale z funkcjami księgowymi i kontrolnymi, a obszary produkcyjne słabo łączą się z elementami handlowymi, z uwagi na zasadniczą różnicę w postrzeganiu przez nie rzeczywistości biznesowej.
Jaka jest optymalna liczba stanowisk w ramach jednej komórki organizacyjnej? Chociaż świat zarządzania już od XIX wieku poszukiwał odpowiedzi na tak postawione pytanie, poczynając od prekursorów naukowego zarządzania, to zdaniem autora nie ma jednej, słusznej, trafnej diagnozy. W swej praktyce doradczej spotykaliśmy nowoczesne, skuteczne, dwuosobowe działy, jak i niesprawne, kilkusetosobowe jednostki. Prowadzi nas to do wniosku, że o skuteczności struktury organizacyjnej w firmie decyduje nie ilość personelu, lecz właściwe rozdzielenie i skoordynowanie zadań wykonywanych na poszczególnych stanowiskach.
3. Efektywna struktura.
Świat zarządzania, podobnie jak wszelkie inne aspekty naszego życia, nie jest wolny od trendów i mód. Obecnie, po okresie fascynacji funkcjonalnymi strukturami smukłymi (lata 60.-70. XX wieku), strukturami macierzowymi i dywizjonalnymi (lata 80., 90. XX wieku) niezwykle popularne stają się struktury dynamiczne, działające ad hoc. Są to organizacje temporalne, tworzone jako odpowiedź na bieżące zmiany rynkowe, częstokroć składające się ze specjalistów rozsianych po całym świecie, komunikujących się ze sobą wyłącznie drogą internetową i telefoniczną.
Struktury te, będące odpowiedzią na procesy globalizacyjne, znaczące zmniejszenie się kosztów informacyjnych i informatycznych, korzystające z dorobku outsourcingu są skuteczne głównie dlatego, że doskonale opanowały one umiejętność minimalizacji kosztów (tych, które w żaden sposób nie stanowią wartości dla klienta, tzw. kosztów utopionych, np. siedzib, maszyn, magazynów, sprzętów, kosztownych pionów menedżerskich, presji związków zawodowych, itd.).
Potrafią za to inwestować środki finansowe w rozwój tych aspektów, które przynoszą bieżącą korzyść zarówno klientowi, jak i organizacji. Potrafią one również szybko wycofać się z działalności, która staje się mało dochodowa.
Autor artykułu, chociaż nie ukrywa fascynacji nowoczesnymi formami hierarchicznymi, opisanymi powyżej, uważa, że każda struktura organizacyjna, jeżeli poprzedzona jest właściwą diagnozą rynku i klientów, ma szansę powodzenia i może być skuteczna. Trudno sobie przecież wyobrazić strukturę typu ad hoc w przedsiębiorstwie metalurgicznym czy też smukłą strukturę funkcjonalną w międzynarodowym przedsięwzięciu marketingowym powołanym do obsługi jednego globalnego projektu. Jak widać, każda z tych form powinna być dostosowana do treści i celów, którym ma służyć.
4. Struktura jako narzędzie do osiągnięcia celów organizacji.
Zdaniem autora miarą sprawdzającą, czy obecna struktura hierarchiczna firmy jest właściwa jest zweryfikowanie celów stawianych przed przedsiębiorstwem i stopnia ich realizacji. Cele te powinny być przeniesione kaskadowo na każdy dział, jednostkę i stanowisko w organizacji tak, by wszyscy wiedzieli dokładnie, czego się od nich oczekuje.
Forma organizacyjna, jak wielokrotnie wspomniano wcześniej, nie odgrywa tu większego znaczenia, o ile spójna jest z charakterystyką rynku, na którym firma działa. Dlatego też zamieszczone na początku artykułu wypowiedzi cytowanych prezesów firm wydają się być trafne i adekwatne. Trafne i adekwatne jednak jedynie wtedy, gdy struktura hierarchiczna w połączeniu z zarządzaniem przez cele, w ich organizacji po prostu nie działa.
*****
Nota o autorze
Radosław Jacek Miler- specjalista w zakresie psychologii w biznesie, budowania wizerunku, technik autoprezentacji oraz rekrutacji i selekcji. Magister inżynier technologii chemicznej (Wydział Chemiczny Politechniki Śląskiej w Gliwicach), magister politologii oraz doktorant Instytutu Nauk Politycznych i Dziennikarstwa (Wydział Nauk Społecznych Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach), absolwent Podyplomowych Studiów Zarządzania Projektem (Wyższa Szkoła Bankowa we Wrocławiu).
Pracował jako dziennikarz radiowy oraz specjalista w zakresie public relations. Kierował działem marketingu największej instytucji edukacyjnej w Polsce.
Wykładowca Ernst & Young Academy of Business w Warszawie.
Kierownik merytoryczny, współautor programu oraz wykładowca Podyplomowych Studiów Zarządzania Innowacyjną Organizacją w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu.
Współwłaściciel Wrzesiewski & Miler s.c. Trener i konsultant Mandarine Project Partners w Warszawie. Praktyk w zakresie analizy i modyfikacji systemów zarządzania oraz zarządzania zasobami ludzkimi. Specjalista w zakresie zarządzania kryzysowego.
Stały doradca ds. zarządzania Podkomisji Stałej ds. Energetyki Komisji Gospodarki Sejmu RP VI Kadencji.
http://www.wrzesiewski-miler.pl
Źródło: opracowanie autora, © DlaFirmy.info.pl
